在空降国联安、担任总经理的近24个月的这段时光，邵杰军有条不紊地做了很多事情——重组高管团队、推行全员绩效考评体系、调整渠道和产品架构、打破内部层级障碍、提高业务流程效率……这些动作有条不紊、环环相扣，目的明晰——“安顿人心”。

“每个人，把心安顿好，很重要。”邵杰军学管理出身，深谙“人”对基金公司的重要性：“基金公司要有好的回报、增强竞争力，靠人；没有好的人，‘给投资者带来回报’就是一句空话。”

邵杰军强调：“我们努力创造了一个公平的竞争环境，优秀的人才在国联安能得到好的工作环境、公正客观的评价、相对有竞争力的收入。”

邵杰军使出的这招“安顿人心”给国联安带来的成效显著：业绩方面，据银河证券统计，截至9月30日，今年以来沪指下跌3.22%，而国联安旗下权益类基金全部取得正收益，且整体超额收益率为20.50%；其中，国联安优选今年以来总回报47.63%，国联安红利今年以来总回报31.59%，均进入同类产品排名前1/5。

2012年，据海通证券数据，国联安基金荣登权益类基金绝对收益排行榜榜首，旗下权益类基金的平均净值增长率为14.57%，远超行业4.02%的平均水平；固定收益团队业绩也跻身行业前1/5。邵杰军执政两年来，国联安基金整体投资实力不断提高。

在投资业绩全面开花的同时，国联安的资产管理规模也从2011年4季度的122亿元，攀升到2013年3季度的189亿元，增幅超过50%，其中今年1季度其资产管理规模首度突破200亿大关。值得注意的是，从2011年4季度到2013年3季度，与国联安同期成立的基金公司普遍规模增幅只有10%左右，有的甚至不增反减。

在人员流动频繁、行业竞争加剧的背景下，国联安的悄然崛起为业界提供了一个差异化生存的别样观察视角。

“从一个长的时期来看，我只是国联安的一个过客。人，可能是过客，但公司需要长期持续发展——这是我到国联安的目标之一。”邵杰军说。

【 对话邵杰军 】

邵杰军语录：

谈团队：在我的观念中，没有“他们属于前任的”这种观点。如果是这样的话，岂不是换一个老总就要换一批业务骨干？

谈规模：国联安年内应该能突破200亿。不过，200亿不能成为我们的目标，应该挑战更高。当然，我们不会为了凑足200亿特地去做规模。

谈策略：在“给投资者赚钱”和“给股东赚钱”的平衡中现阶段我们考虑“给投资者赚钱”更多一些，更多考虑怎样做好投资业绩。让客户赚到钱，让渠道认可后再把规模做大。

谈经营：经营层要做的，就是帮股东考虑，在风险和投资经营之间形成平衡，实现投入产出比的平衡。

谈风格：“稳健”其实是好事情。不要单纯为了创新而创新，对基金公司来说，创新不应该成为目标，而只是手段。

谈股东：公募基金领域是一个充分竞争的市场，国泰君安筹备公募业务，再多一些竞争对手，并没有多大区别。

谈文化：CEO午餐会让大家习惯充分发表观点，业务上不搞“一言堂”。

“Do my best！”

《机构投资》：新总经理往往会遇到一个难题——如何让前任治下的团队接纳自己？

邵杰军：这首先是建立在大家互相信任、充分授权的基础上。在我的观念中，没有“他们属于前任的”这种观点。如果是这样的话，岂不是换一个老总就要换一批业务骨干？

国联安的投研核心骨干并没有根本改变，还是原来那批人，他们的过往业绩都不错，没有理由在现在的国联安就做不好。对人才，需要充分信任，且让他有充分发挥才能的空间。

从一个长的时期来看，我只是国联安的一个过客。人，可能是过客，但公司需要长期持续发展。我到国联安来的一个目标，就是怎么使国联安可持续地发展，而不是让公司变成朝代更替那样，总经理更换了，朝代就倒了。

我们要创造一个公平的竞争环境，优秀的人才在国联安就能得到好的工作环境、公正的客观的评价、相对有竞争力的收入。这个是我的目标。

《机构投资》：董事会对公司的规模有怎样的目标和要求？

邵杰军：我们现在的公募基金资产规模大约是190亿，年内应该能突破200亿。不过，200亿不能成为我们的目标，应该挑战更高。当然，我们不会为了凑足200亿特地去做规模。对一家基金公司来说，重要的是持续发展，一时吹大的规模没有意义。

《机构投资》：国联安如何在“给投资者赚钱”和“给股东赚钱”中实行平衡？

邵杰军：实事求是讲，现阶段我们考虑“给投资者赚钱”更多一些，更多考虑怎样做好投资业绩。对一家专业的资产管理公司的运作来说，要使得业绩好，必须要有好的人。所有基金公司的核心竞争力，主要在于人的竞争——智力的竞争、人才的竞争，这是架构在人的基础上的，若没有好的人，投资业绩做不好，市场也做不大。而要有这些人，必须有一定的实力——财力和物力。

我们经营层要做的，就是帮股东考虑，在风险和投资经营之间形成平衡，实现投入产出比的平衡。

《机构投资》：听说大股东国泰君安正在筹备开展公募基金业务，这会对国联安产生什么影响？(注：去年实施的新版《证券投资基金公司管理办法》中有新增的一条规定：“基金管理公司的单个股东或者有关联关系的股东合计持股在50%以上的，上述股东及其控制机构不得经营公募或者类似公募的证券资产管理业务。”国泰君安持有国联安51%股权。)

邵杰军：这是个行业性的问题，并不仅是国联安一家面对的问题。公募基金领域已经是一个充分竞争的市场——在公募放开之前，券商的集合理财计划等本身就与公募正面抗衡，公募基金公司已经有80家，且还在不断增加，再多一些竞争对手，并没有多大区别。以后就是拼谁做得更好！

《机构投资》：作为职业经理人，董事会对您也有量化的指标吧？

邵杰军：指标有高有低，作为职业经理人，怎么把自己最大的能力发挥出来，是最重要的。尽力把它做好，Domy best！

现在团队已经构建完毕，人力、物力、财力已经从业绩上有所反馈。我们总要给股东创造价值吧，关键是机会来了能不能抓住。

国联安的“邵氏”路径

《机构投资》：现行以净值排名为主的绩效考评体系甚至具体到每一天的排名，这种情况下对投研“充分授权”、“给员工充分发挥的空间”，会不会让总经理背负很大风险和压力？

邵杰军：投资是相对主观的判断，大家对市场、行业、个股会有不同看法，比如今年大盘没怎么涨、创业板涨幅100%、中小板近30%……这种情况下，是否所有的产品都投资小盘股？是否允许基金经理有其他意见？我的观点是，尽量给基金经理一个自己操作、实现自己想法的空间。

同时，充分授权不等于放任自由，对员工的评价也要跟上。我们建立了一套完整的考评体系，尽量客观地评价和考核员工。在我们的考核体系中，每个员工都有考核指标，考核指标就是你的目标导向——能量化的就量化，不能量化就定性，做不到就淘汰，比如不续约、换岗、降工资等。

简单地说，投研的考评以量化为主，但我们不只看短期业绩，而是长、中、短结合起来考虑。一年半年业绩好与不好不能说明什么，我们会参考两年、三年的业绩，并进行归因分析，并细致到选板块、选行业、选股等方面的能力评价。

《机构投资》：今年国联安在渠道方面做了大调整，目的是什么？

邵杰军：我们的想法是，第一，把现有产品做好，让客户赚到钱，让渠道认可后再把规模做大。第二，希望增加销售端的实力，尤其是增加对零售客户的销售能力。

今年我们做了较大的人员布局调整，划分六大区域营销中心，配备相关负责人员并从市场招聘了较多有经验的销售经理，充实了渠道团队。目前六大营销中心共有20多人，相对全公司100多人的规模来说，我们的渠道团队配置已经比较充实了。

事实上，如果我们不强调公募，可以不扩充渠道人员的配置，但国联安还是希望把公募做大做强，服务好零售客户是我们重点要做的。

《机构投资》：具体来说，国联安现在的产品策略是？

邵杰军：我们毕竟在公募行业里，面对的是财富管理的大行业，我们会在比较受市场欢迎的产品类别上寻找突破口，比如固定收益类产品。虽说现在信托、银行理财的规模已经上10万亿了，但老百姓的存款余额仍有40多万亿——这也是我们产品开发的方向、能够吸引老百姓的存量资金。

接下去，国联安会加大对固定收益类产品的研发投入，这里的“固定收益”概念外延比较宽泛，除了传统债券类产品外，还包括私募债、结构化产品、资产证券化等都会陆续纳入我们的产品池，专户和专项资产管理业务都会抓起来。

《机构投资》：您以前曾主持、参与过多起基金产品创新，而到国联安之后作风明显更务实、稳健。为什么？

邵杰军：对金融机构来说，“稳健”其实是好事情。我国的基金行业发展迄今15年，仅就产品种类来说，我们的发展水平跟国外已经相差无几了。不是说创新不重要，而是要看有没有市场机会，要看创新是否符合市场的需求，不要单纯为了创新而创新，这不是企业的理性行为。

对基金公司来说，创新不应该成为目标，而只是手段，是把公司整体做强的手段之一。当然，国联安现在也在想方设法拓展一些符合市场需求的业务。创新未必只局限于产品，创新的增值服务也是有生命力、能符合市场需求的。

《机构投资》：什么是符合市场需求的业务？

邵杰军：目前这个市场上的创新，有成功也有失败，有一些创新产品的效果并不好，如果把视野扩大到整个资管领域，包括银行理财产品、保险、券商资管、私募、信托等，在公募基金的主要业务走向上，有哪些主要的竞争产品在跟公募PK？哪些产品是投资者比较认可的？在公募的范围内，我们可以创新出什么产品，来跟那些已经得到投资者认可的产品去竞争——我们创新的目标应该是在公募、专户、专项资产管理等领域提出有竞争力的产品和业务上。

打破“一言堂”

《机构投资》：听说国联安有个“CEO午餐会”，为什么推行这种交流方式？

邵杰军：午餐会是今年开始推行的，每个月一次，员工轮流参加，高层不参加。我一直觉得公司各个层面之间的沟通要多、要顺畅，尤其在初始阶段，大家能发表不同意见，充分沟通，打破层级观念、打破固化的思维模式。主要是让大家习惯充分发表观点，尤其业务上不能搞“一言堂”。我比较注重每个人独立的想法，充分交流，有利于充分发挥每个个体的动能。这样对公司的发展是有利的。

基金公司不是企业流水线，每个部门都把守着一块业务，并在做业务的过程中获得不同的信息，因此大家都会形成自己的判断。就以总经理来说，虽然信息来源多，但对一线情况的了解不一定有业务部门多，因此应该鼓励大家对业务充分发表意见，而不是盲目唯上，大家都等着主管下指令。

《机构投资》：谈什么话题？

邵杰军：刚开始大家以为我会讲公司发展、工作层面的话题——我一般不谈这些。主要还是交流日常生活、社会现象、价值观等方面的认识，比如子女教育、读书等话题。有时候大家也会给我提建议，沟通一些比较具体细致的问题，比如出差的报销流程等。

午餐会上反应的问题处理效率比较高，因为都是很具体的操作细节。解决了员工在实际运营中遇到的障碍，比如简化报销流程等，大家空出来的时间就能办其他事情，发挥更大效用。

《机构投资》：除了高层的努力外，其他跨部门间的沟通又如何呢？

邵杰军：跨部门间的交流有许多方式，有形式严肃的会议，也有聊天式的互相启发。目前在公司内部形成了务实上进、畅所欲言的工作氛围，比如在投资研究上，打破了部门间的界限，跨部门交流很顺畅。比如，投资、研究部门除了每周有固定的例会外，还会在公司茶水间利用休息时间就热点问题积极讨论，整个过程中，部门领导很少说话，话语权充分授予每个团队成员，在相对轻松的环境中，他们经常会为不同的观点争得面红耳赤。

我们还安排了下午茶、团队活动、各种丰富的文体活动，初衷就是为了加强各部门的沟通，加深前后台业务部门的交流，互相促进业务的发展。

《机构投资》：为我们的读者推荐一本书？

邵杰军：哲学家周国平有本书《把心安顿好》写得不错。周国平结合自己的生活，阐述了对哲学、生命的理解，怎么把生活过得有意义。这书我也会用来送同事。