文／／本刊记者／李佳

　　尽管高盛暴露出不少问题，但依旧成为国内众投行，特别是一些新型投行争先效仿的对象。那么，这些新型投行阵营里，谁最有可能成为中国的高盛？

　　此番新型投行专题，《融资中国》特意选择了第一阵营四大领军机构：华兴资本、易凯资本、汉能投资和汉理资本，并对四位创始人进行专访。

　　我们发现，四大机构如同其创始人一般，深烙着各自异常鲜明的DNA。

　　玩F1的包凡有点猛，带领其团队，以较快的加速度潜行，越战越勇；

　　尽管有时候在项目决策中被同事否定，但喜欢民主的王冉始终风度翩翩，稳扎稳打，保持着良好的市场口碑；

　　实业家出身的陈宏，其竞争视野是国际大投行，他不服输，欲拓展新的业务领地，正在向行业大鳄发起正面交锋；

　　投行服务投资、投资为主顾问为辅、不投不做的钱学锋，颇为另类。

　　追寻他们的发展轨迹，展望其未来构想，个个不可小视。谁敢说他们当中，未来不会横空出世一个中国的高盛和摩根士丹利？当然，也许这个过程会很漫长，而且可能会经过复杂融合。

　　他们中真的会诞生出高盛吗？尽管现在难以断言，但至少是一股潜在的力量。

　　“新型投行”不是一个有标准定义的概念，但他们通常有这样的特征：以顾问业务为核心，主要服务于新兴经济体中的高成长企业；没有承销商资质，不能参与资本市场IPO或再融资当中的承销；其自身的成长，更多的是依托了国际资本与中国企业，以及中国经济本身的全球化进程。

　　抢滩并购

　　新型投行在企业融资、并购、IPO过程中充当财务顾问。这几类业务中，IPO项目由于总量的限制，难以大展拳脚。而在中国目前这样一个高速发展的市场中，对融资的需求层出不穷，尤其在新兴的民营经济中，并且，这类企业融资的规模通常对大投行不具备吸引力，因此，成就了新型投行成长的一片沃土。但随着市场越来越有效、越来越透明，新型投行在这项服务中的价值体现将越发不明显，尽管这个业务不是简单建立在信息不对称的基础上。因此，单一的融资业务只能是一个阶段性的生存之道，难以成为立行之本。面对发展的瓶颈，各家机构纷纷探寻一种可持续的发展模式。大多数机构的选择是调转船头，抢滩并购，例如易凯、华兴、汉能等；也有一些机构，在投资的路上越走越远，例如汉理资本。

　　平衡的艺术

　　不管是融资还是并购，作为财务顾问，除了为自己所代表的一方争取到最大的利益，更关键的是要平衡好买卖双方的关系。新型投行主要的收入模式是从交易金额中按一定的比例抽取佣金，他们称之为“成功费”。何谓成功？交易的达成即为成功。如何达成？前提是平衡好各方的利益。因此，新型投行在某种程度上是在演绎一种平衡的艺术。

　　首先，买家与卖家之间的平衡。

　　买家与卖家有着最为直接的利益冲突，这也是新型投行每天都要面对的一组矛盾。易凯资本王冉告诉《融资中国》记者：“我们并不愿意在每单交易上一定要帮客户冲出全世界最高的价格。因为系统性地去欺诈任何一方，都做不长久。我们追求的是稳健、平衡和共赢。”

　　华兴资本包凡认为：“任何事情，如果能做到双赢，对大家来说是最合适的。交易过程中，如果一方太强势，把另一方逼得太难受，长远来说会有很多后遗症。”

　　“投资价格并不是企业的利益所在。任何一个项目，如果以最高的价格卖出去，结局往往都不是太好。”汉理资本钱学锋说。

　　其次，新型投行与所代表和服务的企业之间的平衡。

　　为了使收入来源更加稳定和多样化，新型投行越来越多地在参与融资的项目中去做小股权的投资。某种程度上，这是对投行与所服务的客户之间的利益一致性的一种挑战。“在那些项目中，为了避免利益冲突，一开始我在服务客户时，不会既做你的财务顾问又要求投资，我就是纯粹的财务顾问，投不投资我不知道，因为价格还没确定。另外，我们自己永远不会去领投。当企业与领投的机构就价格达成一致后，如果我们认为这个价格已经很高了，那当然就不会再投资；如果价格还有空间，而客户也愿意长期一起发展，那我们就投资。如果客户不愿意，或者领投的投资人不愿意，我们不会强求。”王冉说。

　　“你如果帮他做融资，企业通常愿意让投行入股，不存在争取投资权利的问题。从方式上，我们只是跟投。在两个身份中，主要还是站在企业一方去帮助他融资。”钱学锋说。

　　最后，新型投行与投资人之间的平衡。

　　新型投行总是代表企业参与到与投资方的谈判和议价中，在这个层面，二者是对立的；但是投资方也是其重要的项目来源，在这个层面，二者是合作的。竞争与合作之间怎样能达到一个完美的平衡？

　　王冉告诉记者，对于向自己推荐项目的投资人，他回报的方式是：“下一个项目，如果适合这个投资者，那我优先向他推荐，但在这个项目里，我只能代表客户，不会因你的存在而抵触其他投资机构，因为那样会损害客户的利益。”

　　包凡则表示：“既然受雇于企业，肯定会按照最专业的方式去做。作为投资机构，往往也会非常尊重投行的专业。”

　　发行定价难以作为

　　2010年12月，国内民营电子商务企业当当网在纽交所上市交易，上市首日其股票收盘价较发行价大涨86.94%。涨幅过高，在某种程度上确实意味着发行定价存在不合理，象征着这条华丽的上扬曲线背后是原始股东利益的葬送。该事件在引发对中国企业海外上市中与各方博弈的讨论外，也让人思考，谁才是中国民营企业利益的真正代表？答案自然不是高盛、摩根，也自然不是中金、中信。那新型投行能否会是答案？

　　在某种程度上，新型投行与民营企业确实有着更一致的利益出发点，但在IPO的过程当中，对于定价，新型投行确实难以作为，尤其当企业选择了华尔街。

　　“在IPO过程中，确实有信息的不对称，承销商的信息是最多的，作为企业的财务顾问，直接去跟他碰撞是没有意义的，因为他有的信息你是没有的。因此，财务顾问只能依靠自己的判断，给企业正确的建议，由企业来面对承销商。在这个过程中如何把握分寸，到底什么时候应该相信承销商，什么时候应该挑战他，需要很多经验。”王冉说。对于定价，王冉认为：“在极度不公平的环境下，新型投行会起到一定作用，成为发行企业的一个保险机制；但如果不是极度不公平，新型投行在这一点上发挥的空间就相对有限。”

　　“说到底还是一个利益的问题。在目前这个市场中，中国任何一家公司去海外IPO，对这些大投行来说仅是一单生意，而那边对应的机构投资人是日复一日、年复一年给他们带来生意的人。选择了华尔街，就只能接受这个市场的游戏规则，除非你有实力破了它的规矩。”包凡说。

　　华兴资本 缔造加速度

　　在今天，国内主流券商因并购业务收费低、交易复杂而将其视为鸡肋，而多数新型投行却已将并购作为了业务发展的重中之重，华兴即是如此

　　在国内一流的新型投行中，华兴资本的发展尤为迅猛。成立于2005年初，短短几年间，已在行业中占据了自己的一席之地。点开其创始人包凡的微博，个人标签中，除了“金融工作者”、自命的“伪经济学家”外，还有“F1狂人”一词。虽然我们不能把一个企业的成败与创立者的个人爱好简单联系起来，但创始人的性格确实在很大程度上影响着这个企业的发展节奏。

　　发展加速度

　　在新型投行中，华兴资本不是发令枪响后第一个冲出起跑线的机构，但却凭借着行进过程中的加速度，进入到行业领跑军团之列。谈及原因，包凡认为，“第一，华兴没有犯特别大的战略上的错误，专注于核心的投行业务，没有想多元化去做投资等；第二，在发展的过程中，有较强的执行力。每次我们说做一件事，基本上能做到，而且在两年里能有成效。”华兴2005年成立，先是做募资业务，服务于TMT行业；2006年开始覆盖到传统行业，到今天为止，传统行业（TMT之外）占了业务总量的30%，并且还在成长；2007年，提出发展并购业务，从产品角度，并购目前差不多占了华兴近半壁江山，未来这一比例还会提高；从2008年起，涉足国内人民币基金市场，到2010年，三分之一的募资已经是人民币，而不是美元。“第三，在每个行业里，我们都力争把其中最优秀的企业，发展成为我们的客户，最起码是前三名中的。质量稍微差一点的企业，生意其实也可以做，但我们可能选择不做，因为我们更愿意找到一个可以长期合作的对象，虽然也有看走眼的时候，但我们努力做到这一点。”

　　代言新经济中的民营企业

　　包凡认为，每一家投行或者一类投行的崛起，都与其最核心的一群客户有关，例如“欧洲皇室撑起了罗希尔德，洛克菲勒撑起了摩根，犹太人撑起了高盛，香港家族撑起了百富勤。”

　　中国现在的民营企业，尤其在新经济里的民营企业，同样需要自己的投行。但往往这些企业体量较小，并不被国际大投行及国内主流的券商足够地关注和重视。包凡认为这正是他想进入的，目前还称得上蓝海，具有很好成长性的市场。“新型投行中也有服务于国企的，但对于华兴，新经济中的民营企业就是我们的核心客户。”包凡对《融资中国》记者说。

　　目标 全服务的投行

　　华兴资本到现在是第六个年头，已经度过了创立初期的艰难，积累了一定的客户资源，但业务开发对任何一家寻求发展的企业都是永无止境的话题。对于华兴，除了主动寻找客户，同时也在主动地培养客户。“对以往合作过的客户，内部人员会有一个明确的覆盖，定期拜访，了解他们的需求，包括为他们创造一些需求出来；其次，我们有一个专门的研究团队负责看一些新的领域，包括现有领域里一些新的方向，每当有我们认为比较优秀的企业浮出水面时，我们都会主动拜访，为他们带去一些好的主意。”包凡说。除了主动出击外，包凡认为：“这个行业里口碑是最重要、最核心的，当我们做了一些比较好的项目，无论是我们的客户，还是相关的投资人，都可能会推荐一些项目过来，这也是一个很重要的项目渠道。”

　　投行最基本的融资业务，简单来说，就是为需要融资的一方找到适合的投资人，为有投资意愿的机构找到合适的投资标的。这个业务存在的前提，首先就是投资人与资金需求方之间存在信息的不对等。包凡认可这个不对等的存在，但并不认可投行将其所做的融资业务的核心附加值建立在这个基础上。

　　“如果说把我们所做的融资业务的核心附加值建立在买方和卖方的信息不对等上，这是错误的，这个生意是做不久的，因为市场只会越来越有效，信息只会越来越对等。”包凡说，“在一个融资项目中，作为财务顾问，我们要进行前期的调研，帮助公司制定融资策略和方案，让企业知道他在市场中的真实价值，知道最适合他的投资人是谁；投资人一方，通过我们的流程和服务，实际上也能够真正地认可企业的价值。华兴的业务中有80%以上的融资项目，都是B轮以上的融资，在这之前都已经有投资人进入了，这种企业与投资人之间并不存在信息的不对等。”

　　投资方与被投企业之间，由于是站在交易的完全对立面，存在对交易标的截然不同的认识基础，即使通过直接谈判也难以达成共识。作为第三方，并且更大程度与企业方利益一致的财务顾问，其对交易标的所做的合理估值能更容易获得出售方的认同，并且，他们能用更专业的语言和技巧向投资人全面展示标的的价值，因此，能提高整个交易的效率。

　　除了融资，另一个更宽广的业务领域正崭露头角，那就是并购。在今天，国内主流券商因并购业务收费低、交易复杂而将其视为鸡肋，多数新型投行却已将并购作为了业务发展的重中之重，华兴即是如此。与融资业务相比，并购在产品特性上存在很大的差异，对人员和机构提出了新的挑战。

　　“第一，并购是建立在对行业深刻理解基础之上的，你得知道什么样的买家适合什么样的卖家，并且要有充分的理由说服双方；第二，在并购中，你所打交道的人都是公司里最高级别的，因此，需要有更高层面的交往能力；第三，并购的技术复杂性高，华兴正在做一个国内的并购案，可能是创业板目前最大、最复杂的一个并购，整个流程需要8到12个月；最后就是在并购过程中，很少有哪方是必须要做这个交易，不确定因素特别多，任何时候都可能发生改变。”包凡说。

　　作为新型投行，若想在这个领域不断突破，包凡认为最关键的是要不断地提高交易的成功率，此外，培养或吸收更多的人才满足交易的需求。

　　对于华兴的未来，包凡说：“成为一个全服务的投行，这个日子是迟早的。在国内会有一些外部限制，但在海外未必是这样，我们不光局限在某一个区域中发展。”

　　直投只做天使

　　华兴以自有资金投入到所参与的项目中去，为数并不少，“每年留存的利润中，很大一部分是重新投到了这些项目当中。”包凡说。但对于管理第三方的资金，包凡的基本观点是：“不去做PE、VC，要做只做市场上相对短板的产品，例如天使投资。”

　　包凡告诉《融资中国》记者：“基金这个行业实际上就是二八法则，甚至是一九法则，中国做基金的人，真正赚到钱的只有10%，剩下的90%都是赚吆喝，大部分的利润都集中在极少部分人手里，意味着你只有在这个行业里做到前10%，才真正有大钱赚。像我们这样的新型投行去做基金,优势何在？此外，如果投资成为我的主营业务，当我再去做投行业务时，会与客户有很大利益上的冲突，与其他投资人在某种程度上也成为了竞争者。在华尔街，只有利益一致，才能互相信任。”

　　此外，包凡认为，做基金还面临一个人员上的问题，有可能会分散现有合伙人团队对核心业务的关注度，并且，投行业务做得好的人未必投资做得好。若是重新招人，也存在很大的风险。“两种结果，一种做得好，那他肯定要闹独立。在基金这个行业里，钱永远是跟着人走的，投资人是跟着基金经理走的，只要他做得好，迟早要出去；另一种结果是做得不好，那就把钱赔掉了。像我们这样的投行，第一期基金往往募资的对象都是自己的客户，包括身边的朋友，基金的失败必然也影响到机构的口碑。对华兴来说，在一个细分领域里面做老大，永远比在一个所谓的不错的领域里扮演二三流的角色要有价值。”包凡说。

　　而对于早期的天使项目，包凡认为是目前市场上比较稀缺的，并且与自身的业务具有互补性。“投一些早期的公司，未来融资都会通过我们的平台来做，这一类的投资我们会做，但通常是找到一个很好的外部团队来挑大梁，华兴自己的合伙人很少参与。”包凡说。

　　易凯资本 十年磨一剑

　　私募融资业务未来还会存在，但从长期战略讲，可能不是易凯最重要的业务；近期其业务发展的核心是并购；中期会增加资产管理；IPO是中长期一定要考虑的业务，但这个领域有比较刚性的进入壁垒，只能通过与海外投行、国内券商合作的模式参与，到一定阶段后也许可以通过股权合作、设立合资公司等方式更加深入地参与

　　在新型投行第一阵营中，易凯的成立时间较早，迄今已有十年光景，但其团队规模却已被多家同行赶超。有人说其发展过于稳健，面对质疑，易凯创始人王冉一笑置之。稳健，正是他刻意为易凯打造的风格和形象，他更愿意把这种稳健视作是品质的保证。

　　一个精品的团队，在用心血细细打磨着一把剑，这把剑必定熠熠生辉。

　　发展皆于计划

　　“我们的业务收入除了2008年没有太高的增长，基本从2004年开始每年都是翻番的，但是我们的人数没有。我们尽量创造一个机制留住好的人才，提高人均产出。”王冉告诉《融资中国》记者，“在认为需要发力的地方，我们会采取一些比较积极的作法，例如在健康产业、消费品领域，今年需要投入更多的人员，此外，并购部也会大力招人。从目前的计划来看，到今年年底，团队大概会到40人左右的规模，这个扩张速度与我们的业务增长的需求相匹配。”

　　在业务层面，王冉告诉记者：“私募融资在未来还会存在，但从长期的战略上讲，可能不是我们最重要的业务；近期易凯业务发展的核心是并购；中期会增加资产管理；IPO是中长期一定要考虑的业务，但这个领域有比较硬性的进入壁垒，只能通过与海外投行、国内券商合作的模式参与，到一定阶段后也许可以通过股权合作、设立合资公司等方式更加深入地参与。”

　　从服务对象上，高成长的行业始终是易凯关注的核心，例如健康产业、电子商务。“我们要选择在未来三十年里最具有成长性的，或者在整个中国经济中最具有活力的行业。在过去十年的全球经济中，互联网孕育了一批超大量级的公司，在未来三十年中，健康产业、电子商务领域也会有机会孕育出这样的巨头。石油矿产等资源性行业，至少在未来两三年内我们是肯定不会去碰的。”王冉说。

　　对于其个人在易凯中的定位，王冉笑言自己经常在合伙人会议上被否，但他欣赏这种民主的气氛。“在我的工作中，会更关注培养一种机构化的能力，有时候我会有意地不介入太多具体项目的决策。在树立公司的核心价值观，确立公司的发展方向和战略，还有打造市场形象方面，我觉得我应该做更多的事情。我的理想状态是大致30%到40%的时间来做这种战略思考，以及围绕这种战略思考的行动；有25%到30%的时间做人力资源；有10%到15%左右的时间是做一些长期的客户关系维护；剩下25%左右的时间用于做一些比较大的项目。现在最大的问题是在人力资源方面投入还不够多，今年在这上面要定出一些量化的指标。从长期看，我们这几家领先的新型投行，真正决定谁会胜出的只有一件事，那就是核心合伙人对人力资源的重视程度。”王冉说 。

　　为客户创造强势地位

　　作为投行，其价值的体现是多元的，但作为交易一方的代表，能让客户在交易中体现出相对强势的地位，是达到理想目标的一种保障。

　　湖南广电旗下的电视购物网站平台——快乐购，在2010年进行A轮融资，并成功引入弘毅、中信产业基金、红杉三家投资机构，溢价之高，令与快乐购有着血缘关系的达晨创投也望而却步。易凯正是这个项目中快乐购一方的财务顾问。“通常，当进入到尽职调查阶段，投资方与被投企业就应相互锁定，企业不能再同时接受另一家投资机构的尽职调查。若这个过程当中不排他，那么最后企业与某一方投资者达成协议的同时需要对其他几家已进行尽职调查、但未达成合作的投资者进行一定的补偿。而在快乐购的这轮融资中，我们协调的结果是四家投资机构平行进行尽职调查，对于最后出局的机构也无需进行补偿。这样一个充满竞争的过程能为企业创造最大的价值。”王冉说，“虽然在成交的时点，价格看起来已经很高，但其实那个价格在一年多以前就确定了，只不过中间又经历了漫长的审批。若再往前推一年，在实际确定这个价格的时间点上，溢价更高。”

　　在另一个案子中，易凯所代表的客户方——库巴购物则处在了博弈的下峰。

　　“库巴的模式，前期需要大量投入，然后通过很长时间才能盈利，如果在融资上没有赶上趟，后面就很难追赶，对它来讲比较现实的选择其实就是卖给某家公司。当时我们介入时，有一个家电制造企业希望能够并购库巴。但我们认为零售方跟制造方结合将来会有很大的冲突，所以我们建议他卖给一个渠道方。正好我们知道国美当时也感受到京东的压力，一定要在电子商务领域有所开拓。”王冉说。经过易凯的牵线搭桥，国美和库巴坐到了同一张谈判桌前。然而，在交易过程中，由于库巴对资金的需求迫在眉睫，加之国美作为庞然大物的气势，把库巴逼到了比较被动的位置。造成这一局面的一个重要原因在于企业对融资时机把握不当。“库巴找到我们时，账上已经快没钱了，必须在两个月之内把交易完成。好在还有那家家电制造企业在充当竞争者，可以抗一抗。”王冉说，“善于融资的企业一定是在最不需要钱时融资。只有这样，才能最大程度地掌握主动权。”

　　“不过，对于库巴来讲，虽然在这个交易中比较弱势，但因此有了一个新的平台，作为管理层，只要能把公司做好，我相信仍然可以争取到通过期权等其他方式来调整。”王冉告诉《融资中国》记者。

　　选择可持续的服务对象

　　在易凯服务过的企业中，绝大多数经过私募融资、上市、并购等行为，都在非常健康、良性地发展着，如博纳、小马奔腾、东方风行、中国票务在线、玛萨玛索、瑞尔齿科等。也有个别的在市场中渐行渐微，如橡果国际。橡果所在的电视直销行业近几年整体市场一直在萎缩，其销售方式，甚至产品本身不断受到市场质疑。

　　“电视直销在2005年到2007年这段时间，确实发展很好。那个时候，电子商务还没有像今天这样风起云涌，真正意义上的电视购物也刚刚起步，整个中国零售渠道非常单一，加上当时很多电视台有大量的垃圾时间，橡果用零售的方式帮助它们把这个垃圾时间商业化，这是一个基本的逻辑。但一旦这个前提发生变化，整个逻辑就会有问题。这时就必须要转型。”王冉说。橡果模式是利用电视媒介推销一系列新奇特的产品，并辅之以很高的噪音分贝来诱惑、感染顾客。新奇特的产品由于不具有普遍性和市场可比性，消费者难以知道其真实的成本，因此在销售中可以带来高毛利，以弥补电视广告的高成本。这种模式在一段时间里确实取得了短暂的成功，但是并不具有可持续性。

　　相对这种模式而言，快乐购的电视购物模式具有更强的可持续性。“橡果好比是一辆卖盒饭的面包车，哪儿人多往哪走，但由于媒体成本和相关政策等问题它往往只能大半夜开出去。而快乐购则是一家24小时营业的餐馆，你随时过来都有饭吃。”这是王冉常用的一个比喻。

　　从王冉的角度，他不愿意看到任何一家自己服务过的企业遭遇市场的滑铁卢。“作为一个投行，从自身成长的角度，我们对于那种在周期上看起来很火，但是对他的长期盈利能力有疑问的项目会越来越谨慎。我们会做更多像瑞尔齿科这样的公司，因为中国人对牙齿、对健康的关注度一定会越来越高；像与电影相关的一些公司，因为对于文化的市场需求也是能看到的，而且是一种比较健康的需求。这样的企业我们就愿意长期服务，也许它不会有那种爆炸性的增长，但它是可持续的。”王冉说。

　　不与生态环境竞争

　　王冉认为：“投行如果只做顾问业务，模式相对单一，现金流不够稳定。大的投行在投行业务之外，往往还有自有交易、资产管理等业务，所有这些加在一起形成了一个非常稳健的结构。对我们来讲，未来除了顾问业务，希望再形成补充性的收入来源或现金流来源，资产管理是一个。从我们自身的业务布局来讲，它有一定价值，但我不认为它在短期内会构成我们主要的收入来源。”

　　在以往的案子中，易凯曾用自有资金参与过一些客户的的投资并实现了很高的投资增值，如博纳。今年易凯计划成立一只联投基金，这只基金在未来的投资重点仍然是易凯参与融资的项目。王冉坦言，自己并不试图扮演价值发现者的角色：“我始终反对参与早期投资的基金，因为投行的核心能力与做一个天使或风险投资人的核心能力是非常不一样的。天使投资人的核心能力是能在茫茫人海中找到下一个马云、马化腾；而投行是企业到了一定阶段，成为阿里巴巴、腾讯之后，会出现相应的需求，我们要能第一时间洞察到这些需求，在这个过程中为它们提供有价值的服务。试图做一个天使投资基金为自己的投行业务培养项目的这种思路我认为是完全错误的。”

　　目前，易凯内部关于基金的讨论多集中在对币种的选择上。“做人民币的好处是现在调头上A股的项目越来越多，但有一类项目是做人民币几乎没法参与的，那就是电子商务，这又是易凯重点关注和服务的行业之一。我们自己还在考虑，也有可能做一部分人民币、一部分美元，两边能够有一个匹配。这件事可能会在今年九十月份完成。”王冉说。

　　对于直投更为长期的想法，王冉告诉《融资中国》记者：“永远不要去与自己的生态环境竞争，我们的生态环境是专注于投A轮、B轮、C轮的这些投资人。只有两种投资我们是愿意参与的，一种是在我们的服务对象中做一些参与性的投资；另一类是在时机、品牌、市场都成熟后，去做Buyout Fund（并购基金）。 Buyout需要一套严谨的方法论，而不是更多地靠直觉，投行在交易时需要想象力，但一旦启动之后也必须要有方法论，二者非常接近。所以我们与PE、VC一定更多的是合作关系，而不是竞争。”

　　汉能投资 实业家的谋略

　　新型投行无论在服务对象，还是交易类型上都有自己相对细分的市场。并且，这一市场是目前国际大投行或国内主流券商并未特别关注和覆盖的市场，这就创造了新型投行相对宽松的业态环境。如今，陈宏想主动打破这种稳定的业态，拓展新的业务领地，向行业大鳄发起正面交锋

　　1985年留学美国；1994年在美创立GRIC通信公司；1999年，带领公司冲上纳斯达克；2003年，回国创办汉能投资集团。这段履历属于汉能主帅——陈宏。与多数国内一线新型投行创始人脱胎于海外大型金融机构、出走于华尔街不同，陈宏在其职业生涯的起始篇章中，角色是一名IT创业者、企业CEO。即使在今天汉能的发展中，这一痕迹还在持续产生着影响。

　　实业家心态

　　“做小公司不是我的梦想。”陈宏告诉《融资中国》记者，“汉能的目标是做成与国际投行相竞争、有规模、有影响力的大的投资银行机构。”陈宏毫无掩饰地描绘他胸中的宏图大略，“我不追求交易数量，但希望单个交易的金额能达到一定规模。如果一单的金额能达到好几亿美金，我就进入了与大投行竞争的行列。一个金额两三亿美金的并购案，汉能肯定做，但对有些投行来讲，可能太大了，不一定能拿下来，而国际大投行也可能拒绝做，因为在他们眼里觉得太小。市场逐渐给很多不同定位的投行提供了空间，做大案子的、做中案子的、做小案子的，汉能现在主要做中案子，并在往上走。”在陈宏看来，不做一些有规模的交易，仅靠小案子的堆积，永远都只能是一家小投行，而那，不是他的梦想。

　　不输给大投行

　　新型投行无论在服务对象，还是交易类型上都有自己相对细分的市场。并且，这个市场是目前国际大投行或国内主流券商并未特别关注和覆盖的市场。这就创造了新型投行相对宽松的业态环境。如今，陈宏想主动打破这种稳定的业态，拓展新的业务领地，向行业大鳄发起正面交锋，其优势何在？记者向陈宏提出这样的质疑。

　　“我不太同意说我们做大以后在与大投行的竞争中没有优势。我们优势太多了。”陈宏告诉记者。的确，在2010年，汉能的表现甚为抢眼，在国内迄今为止最大的一宗科技类企业合并案——亚信与联创的合并中，汉能在强手云集的竞争中夺得头筹，代表亚信一方参与了这个金额高达7亿多美金的交易。“并购与IPO不一样，首先是操作技巧，我不敢说我们在美国比人家强，但在中国，我们做的并购案可能比很多大投行还要多，有非常丰富的经验；第二，在国内的人脉也是我们的优势。并购中，除了技术技巧，还有很多涉及到人际关系的谈判技巧和操作能力，并购中有太多人为的因素，不单单是财务，也是感觉、感情的问题。当双方掐得你死我活的时候，我的出现，沟通能力可能比大投行强很多。”陈宏说。此前，一家国际大投行找到汉能共同合作一个案子，就是因为对方在中国的网络没法覆盖到相关企业，以及这些企业的CEO。

　　此外，陈宏认为，投行之间在某一个案子上会有直接竞争，但整体上还是一个合作关系：“市场足够大，我们这个行业不太像互联网的公司，赢者通吃、你死我活，机构之间可能是互补的，有承销商资格的可能更关注IPO，而我们更关注并购。在这个行业里，应该是有几个顶尖品牌互相合作、互相竞争的局面，关系非常微妙。”

　　发展谋略

　　汉能目前有六十余人，大本营在北京，在新加坡和美国分别设有办事处和子公司，并持有美国金融业投资银行执照。新加坡办公室目前仅有一名工作人员，负责信息传递，不具备项目执行能力。美国办公室有一个五六人的团队，既有独立执行的项目，也非常重视与当地其他投行的合作。陈宏希望“可以给客户提供全球性的服务”。“我们一个合作的投行现在在欧洲十几个国家都有分公司，中国的企业若要去欧洲做并购，其实我们这样的服务质量不比那些大投行差。”陈宏说。

　　在汉能成立的前四年，一直专注于服务TMT行业，这是陈宏最为熟悉的行业，恰好这也是一个发展迅速的行业，给了成长初期的汉能非常多的交易机会。但在陈宏的扩张计划中，涉足更多的行业是自然也是必然的选择。目前，汉能的大部分案子还是在TMT领域，但在矿业、医疗、媒体等行业已加强布局。四五个人组成的矿业部正在紧锣密鼓地操作着十几个规模较大的案子。医疗和媒体领域，都分别引入了非常专业的行业人士加盟。

　　品牌的日渐成熟，给汉能带来了参与大交易的机会、覆盖更多行业的能力，与此同时，汉能有了吸引人才的魅力和资本。“以前，我们都是从外面招人，再进行培训，现在我们已经开始从一些大投行挖人了。以前我们付不起这么高的人力成本，也没有较大规模的交易让他们发挥，现在不一样了。”

　　用整合创造价值

　　在新型投行中，汉能是较早也是最大张旗鼓地开展基金直投业务的。目前，既有美元基金也有人民币基金。对于投资，陈宏真正想做的并不是普通的VC，而是希望借助于汉能的并购团队优势，参与一些需要整合的项目。例如当年被业界津津乐道的对于框架媒介的整合。“当时的框架媒介，普通VC是不会投的，一个公司仅有3000万的营业额，亏钱，又有1600万的债务，同时没有一个很强的团队和领袖，完全不满足VC投资的条件，而我们就可以把它买下来，通过一系列的并购整合，把它变成一个高成长的企业，这就是汉能的优势。”陈宏说这样的投资是他想做的。

　　拒绝平均主义

　　在汉能，拥有股权、期权的员工不少，合伙人团队中一批较年轻的成员，持有大致平均的股权比例，而陈宏个人则牢牢把握着汉能的控制权，是唯一的主帅。

　　陈宏说：“在中国，很大程度上，个人品牌对企业很重要，CDH有吴尚志，红杉有沈南鹏。”而陈宏对于汉能，早已功不可没。他坦言，不欣赏在合伙制企业中搞平均主义，因为当企业遭遇困难的时候，可能没有人愿意担当。金融危机，使2008年成为了汉能成立以来最为艰难的一年，几乎所有的案子都停下来，汉能非但没有裁员，且维持了员工较高的工资水平。

　　汉理资本 投行服务投资

　　用投行服务于投资，用投资的眼光来做投行，不投的不做。某种程度上，投资已超越了顾问业务，成为其发展的核心。汉理的发展思路在新型投行中显得有些另类，甚至，一些想法和观点恰恰是同行极力反对的

　　对所服务的每一家企业都参与投资，并且直投为主，投行为辅；顾问业务中融资业务占到90%，并购仅占10%；以A轮融资为主；主要的服务对象中少有TMT，而以传统高成长行业居多。

　　汉理的发展思路在新型投行中显得有些另类，甚至，它的一些想法和观点恰恰是某些同行所极力反对的。但是，市场不就应该是多元的吗？

　　当同行们纷纷调转船头，抢滩并购业务之时，汉理还是将A轮融资作为顾问业务的主线。其创始人钱学锋告诉《融资中国》记者：“国内主流券商，目前关注的重点还是IPO，业务收费高，劳动强度也没那么大。而国内民营经济相关的融资规模往往对海外大投行也没有吸引力，所以这个领域就变成了新型投行的沃土。”在整个顾问业务中，并购较融资更复杂、更高端，而B轮、C轮的融资通常又能比A轮为投行带来更大的收益。汉理的视角似乎是局限在了这个领域最狭窄的一个空间。也许有人会因此质疑汉理拿项目、操作项目的能力，但汉理却是另有所图。

　　就在多数同行还在对直投业务若即若离之时，钱学锋却直言不讳地告诉记者：“汉理要以直投为主，投行为辅。”

　　自2006年起，汉理对参与融资的每一个项目都进行了投资。起初用自有资金投，或者把一部分收费转成股权。“我们希望能伴随客户一起成长，不投的项目我们不做。”钱学锋说。从2006年至今，汉理用自有资金共投资了14个项目，包括pplive、一嗨租车、辉煌太阳能、丁丁网等。“这14家企业投下来，没有一家死掉的，其中有5个已经退出了，卖给了新的投资人或公司，投资收益远远超过财务顾问的收益。另有4家今年要上市。”钱学锋对自己的投资成绩颇感满意。2010年11月，汉理成立1.5亿元规模的人民币基金，该基金自成立后连落五单，分别是多利农庄、神雾热能、宝尊电商、摩威水环境、小马奔腾传媒。

　　在钱学锋看来，投行与投资两块业务有潜在的出入，但更多的还是互补。“用投行服务于投资，用投资的眼光来做投行，相辅相承，一加一大于二。”不仅如此，在某种程度上，其投资已超越了顾问业务，成为了汉理发展的核心。“实际上，我们很多情况是为企业免费提供投行业务，然后我去投资他。但是投行业务是永远不会放弃的，因为这是我们拿手的。反过来，由于有投资，所以双方的关系会持续保持，当企业接下来有资本运作的需求，首先找的就是我，我未必是他独家的，但在条件同等的情况下，我肯定是他优先考虑的对象，因为我对他的业务情况更了解，对他的人更熟”。钱学锋称这样的模式为“放水养鱼”，而这种模式正是汉理的某些同行们所极力反对的。

　　既是卖方的代表，同时也是买方之一，这样的双重身份下，利益的天平会向哪方倾斜？对于这种身份矛盾的顾虑，钱学锋认为目前来讲还有些多余。“你如果帮他做融资，企业通常愿意让投行入股，不存在争取投资权利的问题。从方式上，我们只是跟投，在两个身份中，主要还是站在企业一方去帮助他融资。比如企业需要融1个亿，别的机构领投9千万，他们双方把条件谈好后，我们跟投1千万， 一点问题都没有。但如果反过来，我们领投，又去做投行，那会是有问题的。”并且在他看来，投资价格并不是企业的全部利益所在。“我们从投行角度会帮企业定一个价格范围，但绝对不会是追求偏离市场的价格。以我做投行的经验，任何一个项目，如果以最高的价格卖出去，结局往往都不是太好，因为投资人会对公司有过高的预期，变得很挑剔，接下来的合作会很困难。通常我们会跟企业家讲，价格不在于高，而在于合理。我会告诉他市场同等的项目价格区间是怎样的，如果脱离这一区间，往往投资条件会变得很苛刻，企业会被绑上五花大绑。”钱学锋说。