吴晓东：市场变局下的投行改革

　　本报记者 赵晓悦 北京报道

　　在“21世纪创新资本2013年会”上，吴晓东反思投行传统业务模式的种种弊端，并描述了华泰联合对其组织结构和业务流程进行重组的历程。而另一项随市场局势而动的，则是投行业务的偏向——对于原本擅长承销保荐的华泰联合而言，并购重组已成为一条不可回避的道路。

　　投行改革：不破不立

　　“对狭义的投行业务来说，过往的评判标准基本上是股票和债券承销金额排名。然而，这个排名并不稳定，一个意外事件可能导致投行业务大幅度下滑。”对于当前投行的评判体系，吴晓东颇感无奈。

　　据他介绍，华泰联合证券是由华泰证券(601688,股吧)控股的专业投行子公司，主要从事股权类、债券类、并购重组方面的业务，拥有保险（放心保）承销的牌照。

　　IPO暂停期间，由于财务核查，部分券商暂停受理资格，使得情况又发生了新的变化。“这说明我们行业不是很成熟，抗风险能力比较弱，持续稳定并保持领先地位是很困难的。”吴晓东指出。

　　但不确定的格局也意味着每家投行的机会所在。吴晓东表示，在行业洪流中，华泰联合选择持续稳健提升的路径，与客户建立长期的战略性合作关系，通过优势业务获得影响力，以此为基础打造全业务链的投行业务。

　　为此，华泰联合开展了三项的内容改革，首先是重组投行业务流程，其次，在投行内部增加专家组，第三项是增加专业市场部。

　　重组投行业务流程的改革从2012年年中开始。吴晓东分析认为，内地投行以服务创业板中小企业为主，采用一个又一个较小的团队为客户服务，这种模式从风险控制和客户的体验度上，存在诸多弊端。

　　华泰联合试图改变小团队为阵线的局面。具体措施是：从优秀投行引入人才，打破简单的、按照投行产品线划分的业务结构，把一个个小的投行部门整合改造成大部门。

　　但是，考虑现实因素，重组的步伐不宜过快，因此，华泰联合在2012年年底从少数部门开始试水，以原有的并购部和债券部中的股权融资团队为基础，做创新业务，在机构内推行“一司两制”的变革。创新业务部门实现全新的业务模式和考核制度，不再以产品来区分团队，而是以客户为中心。

　　一年多的时间内，华泰的投行团队按双轨制行进；到2013年第一季度，一些小团队发现过去单打独斗的模式越发困难，部分人希望加入创新业务体系当中。吴晓东适时地对整个投行进行了重组，取消单产品、小团队，全面实行创新业务部门的流程和激励制度。

　　“当然，客观地讲，这个过程当中有一部分团队不能理解公司的战略，无法融入新的业务体系，所以我们也进行了一系列的人员调整，但总的来说，全产品全业务链的服务理念已经被整个投行所接纳，我们已经由双轨制转向一轨制，完成了业务改革的第一步。”吴晓东说。

　　与PE/VC合力并购

　　在2013年IPO的暂停期内，华泰联合与PE/VC的合作逐渐从承销保荐转向并购重组。

　　“IPO暂停是一个外部推动环境，核心原因是上市公司希望通过并购加快企业发展”，对于并购的动因，吴晓东分析认为，上市公司有清晰的产业目标和明确的发展路径，而以产业发展为规律的并购最终在资本市场得到认可，也给公司带来了巨大的价值回报。

　　吴晓东表示，这一类上市公司群体的壮大，对PE/VC增加退出通道有更大的现实意义，而通过上市公司做并购退出，也有助于投行高效率判断交易前景和可能性。华泰证券与PE/VC合力，按照一定条件和标准寻找目标项目，向上市公司推荐，“并购交易双方的一致理解非常重要，投行在这方面可以起到很好的沟通作用”。

　　与此同时，华泰联合亦借IPO暂停的机会，反思了原来传统的以IPO为主的投行业务的弊端。吴晓东指出，过去投行做IPO富有专业性的，从业人员素质比较高，但其中隐藏着较大的问题。“可能跟证监会的管制有关，大家把更多精力放在怎么应付考试，琢磨证监会的审核标准，距离投行家的金融设计、金融创造的角色越来越远。”吴晓东说。

　　他指出，随着形势的变化，投行完全随证监会而动是没有前途的，“我们的目光还是要专注地放在客户身上，与客户捆绑在一起，实现共成长”。

　　从这个意义上看，并购是很好的手段。“做IPO可能做一单丢一单——因为你和证监会关系好，或者是某些因缘巧合恰好选择了你为之服务，但后续为什么一定要用你呢？”，吴晓东反问道。他认为，并购与IPO不同，是从整个生命周期出发，在不同阶段提供不同服务，企业客户可以一年几次并购重组发展壮大。

　　不过，并购和原来传统的IPO业务虽有区别，但亦相通。“说到底，都是动用全公司的资源，为客户做持续的贴身服务。”吴晓东最后指出。（编辑 段晓燕）